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清水均のフードビジネス短信

第10回 2012年『我慢の年』に求められる現場力-その1-

トップに求められる3現主義と本部の仕事

『家飲み』に象徴されるように、外食離れが進んでいます。平日ランチタイム以外の曜日時間帯別売上は伸びず、郊外店では土曜・日曜・祭日の売上ダウンが顕著となっています。企業規模や業態に関わらず、外食業界にとって2012年は『我慢の年』です。この『我慢の年』に問われるのは、「店長のマネジメント力」です。なぜなら、同じ店を任せても、店長次第で店の売上高は2割、店舗貢献利益は3割変わるからです。

『我慢の年』に店長のマネジメント力アップを望むなら、トップに求められているのは、問題の本質を見極める「現場・現実・現物の3現主義」です。ここ10年来、多くの外食企業で人件費を主体に店舗の経費節減(削減)が行われています。その結果、要員不足から店長の過重労働は限界を超え、繁忙期には週1回の公休さえ取れていないケースもあります。そのツケは、特に店舗のクレンリネスや従業員のモラール、商品の品質のバラツキとなって現れます。その結果、販売チャンスロスを生むだけでなく、客数の減少につながっているのです。このような状態で店長にマネジメント力アップを求めても無理です。

トップ自ら3現主義で各店の現場を連絡無しで回り、実態を把握することが重要です。また、「従業員満足度調査」も行う必要があるでしょう。「ハッピーな従業員がハッピーな顧客を創造する」のです。自社で実施するなら、調査内容の用紙は実名入りと名前無しの2種を用意し、本音を確認すべきです。トップダウンで早急に対策を打つ必要のある問題に気づく可能性が高いでしょう。

「本部」から「店舗サポートセンター」と呼称を変え、店舗支援を打ち出している企業は多いです。店長にマネジメント力アップを望むなら、正しくサポートの内容を検討する必要があります。例えば、本部所属の店長経験者を公休の取れない店長の店に派遣し、公休を与える。クレンリネス評価がいつも低い店があれば、本部要員でプロジェクトを組み、早朝や深夜に数日かけて店舗に行き、徹底して清掃を行い「あるべき姿」の店にして、改めて店長に引き継ぐ。そして、この状態を維持することを店長に委ねるのです。人材の育っていない店があれば、本部スタッフが日曜や祭日の繁忙日に出向き、店長と相談してパート・アルバイトをマンツーマンでレベルアップを図るようにする。本部で「店が汚い、○○ができていない、なぜやらない、なぜ出来ない」と言うばかりでなく、これらの支援を通し、店長にゆとりを与え、『気づかせる』ことこそ重要と考えます。

  • フードビジネスコンサルタント(亜細亜大学講師) 清水 均
記載されている内容は、掲載日(2011年12月19日)時点のものです。
コラムは筆者の個人的見解であり、日立システムズの公式見解を示すものではありません。
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