清水均のフードビジネス短信（2006年度）
第２６回

  （前回の続き）

  フードサービス業の基本は「決められたことを決められた通り、毎日明るく全員が誇りを持ってやり続ける」ことです。その基礎がクレンリネスであり、これが維持できていない店は人間関係やチームワークも悪いものです。
  だからこそ、日々のクレンリネスを分業体制のシステムとし、店長が率先垂範で取り組む必要があるのです。その結果、その店のクレンリネスのレベルは店長のリーダーシップのレベルを表すことになります。

  また、フードサービス業は先行投資型のビジネスであり、減価償却が終わってから（投資した建物や設備の元がとれてから）、初めて利益が出る商売です。従って、建物や設備はメンテナンスにより、お客様に満足いただける環境を提供しながら、いかに維持し長持ちさせるかも重要なポイントとなるのです。

  どんなに優秀で能力のある若手幹部でも、これら日々のクレンリネスを土台にマネジメントの基礎を学ばせます。このようなクレンリネスを通しての忍耐と努力は、少なくとも３〜５年は経験させ身に付けさせる必要があります。この間に主任から店長代理、店長へと育成するのです。
  多店舗化した企業の場合、先輩店長の中には決して優秀ではない多店舗落ちこぼれ病（指示できない・教えられない・叱れない）に悩む店長も多いのです。敢えてそのような店長の下にも配置し、我慢をさせながらその店長を立て、自ら陰に回りフォローすることも学ばせるべきです。
  実はこうした我慢の経験が後に一回り大きく若手幹部を育てることに役立ちます。それはその間に自分を抑制し、悩み考え抜くことで人の痛みが分かるようになるからです。
  店長として任命した以降は、新規出店の開店店長や不振が続く既存店の店長など様々な経験を積めるようにし、さらに実行力と忍耐力を身に付けさせます。

  トップとして優秀な若手幹部に接する際に大切なのは、仕事ができても敢えて仕事の先走りをさせないことです。また、暖かく見守りながら表向きには無視したり,厳しく接したりする期間を意識的に設けることです。そのため経営者は、幹部の前で役者のように様々な振りができる演技力を身につける必要があるのです。